周成建理性与激情碰撞美邦服饰非常路上战略调整螺旋接头
文章来源：皇准五金网 | 2022-09-22
周成建：理性与激情碰撞美邦服饰：非常路上战略调整
周成建：理性与激情碰撞美邦服饰：非常路上战略调整
计划与流程是成功的基础，执行力和灵活性是成功的关键 ——周成建
五月初的上海阳光灿烂，ME&CITY位于淮海路的旗舰店历经数月重塑，原有店铺格局做出调整，日前正以崭新姿态登陆淮海商圈。
证券时报记者 郑 昱 黄 婷
“2009年和今年上半年ME&CITY费用过高，公司对今年发展战略做出修正，长期投入要延后，不能只顾明天不顾今天，”美邦服饰董事长周成建在他位于上海的办公室，向证券时报记者道出公司对当下和未来发展战略进行调整的计划。
较近3年，美邦服饰的步伐可以用“不走寻常路”来形容。2008年，金融危机席卷全球，在国内外服装产业不甚景气的背景下，美邦服饰成功登陆A股市场，在严峻的经济寒冬期获得14亿发展资金。从2009年到今年上半年，美邦服饰多品牌战略正式启动，重拳推出ME&CITY之后，却由于费用支出等原因导致业绩低于市场预期，今年一季度净利润同比下滑90％。对于不走寻常路的美邦服饰而言，接下来的路要怎么走？记者就此跟周成建进行了深入交流。
从一个美邦到两个美邦
“过去这一年来体会很深。”周成建告诉记者，在将一个美邦服饰打造成两个美邦服饰的过程中，通过2008年、2009年的摸索、折腾，预计今年整体业绩能够实现既定目标。
2008年，美邦服饰登陆中小板的当天，ME&CITY品牌发布会在深圳同步召开。“宁愿做正确方向的乌龟，不愿做错误方向的兔子。”创业十几年，周成建迈出双品牌战略的靠前步。据介绍，ME&CITY剥离于Meters/bonwe品牌的都市系列，目前逐步打造出都市时尚系列、都市休闲系列、商务系列、童装系列四大产品结构。
从一大品牌两个产品系列，到两大品牌多个系列，美邦服饰这一步走得并不轻松。
“今年上半年业绩不是特别理想，主要是因为前期ME&CITY的投入较多，加上劳工荒导致供货商出现货期延误的情况。”周成建强调，公司现在正采取各种办法进行弥补和调整，预计秋季之后形势转好，预计全年将有一份不错的成绩单。
在服装行业，一个新品牌的诞生通常需要3-5年的成熟期。而周成建试图将这一期限打上对折。“新品牌一般需要两到三季产品试水，美邦服饰凭借多年从业经验，希望凭借一季半的产品把格局敲定。我相信ME&CITY的发展空间将不亚于Meters/bonwe，虽然Meters/bonwe品牌未来的发展空间还很大。”据他透露，ME&CITY在与市场的磨合中逐步找到了方向，从今年夏季开始产品的丰富性将大大提高，“改变会非常明显，预计全年可比门店同比达到30%以上销售增长。”
2009年，美邦服饰直营规模快速扩张，直营门店增长27%至523个，面积增长约74%至27万平米，收入增长61%至23亿元。其中，ME&CITY2009年几乎全部采取直营模式的形式发展，引起了不少业内人士的关注。周成建的解释是：“美邦服饰直营、加盟共同发展的战略一直没变，但ME&CITY2009年没有加盟店也是很正常的。只有当公司把直营系统的品牌塑造起来，让加盟商看到价值，才有利益驱动加入。”
他以定位3岁到12岁年龄层次的ME&CITY童装系列为例强调，该产品逐步得到加盟市场认可，目前签约加盟商150多家，预计今年全年达到300家以上。“童装系列授权加盟商代理将进一步带动ME&CITY整个品牌，从原来以直营为主，延伸到加盟、直营共同发展，现在不少加盟商要求公司将成人装系列也予以授权。”
权衡当年利益和未来利益
去年总收入增长40%的目标折戟，今年上半年预计净利润同比下降70%-100%，这样的数据使得不少市场人士认为，美邦服饰陷入快速发展的阵痛期。“在ME&CITY方面公司的确付出很多学费，起步的时候过高地估计自己，树立了不切实际的目标，”周成建坦言，公司在费用压力的负担下，2009年利润增长很慢，今年上半年利润同比下降，权衡本年度利益和未来年度利益，公司决定调整发展战略。
周成建指出：“ME&CITY要实现大的发展，必须要大的投入，从2009年和今年上半年的情况来看费用过高。公司已经决定将长期投入放缓，重点专注管理改善和效益改善。一旦今年效益得以改善，明年再做适度的投入。”在采访过程中，周成建反复强调，身为上市公司，美邦服饰既要保证当年利益，又要平衡长期利益和短期利益，“不能盲目追求未来而不顾今天。”
美邦服饰日前出台股权激励计划，首期700万股授予包括7位高管和193名其他员工在内的激励对象，行权条件是2010年-2013年4年中，每年净资产收益率不低于12%，净利润的复合增长率不低于25%。周成建特别强调对管理团队和员工的负责态度，“今年公司推出股权激励，净利润增长低于25%股权激励就要失效，而要实现这一目标，就必须作出战略性调整。”
“公司上市让我回归理性，”周成建称自己是冲动型个性，在上市之前不太热衷报表结果，更多考虑发展目标，而现在则要放慢发展步伐、更加注重风险控制。展望公司的发展前景，周成建表现得颇有信心，“过去一年的折腾拓展了公司发展的平台，预计未来3到5年状态良好。”
越做越细与越做越精
市场普遍认为，美邦服饰在借势形象代言人提高知名度方面得心应手。上个世纪九十年代，周成建以重金请来当时的香港红星郭富城，这在当时并不多见。有评价指出，郭富城的代言在Meters/bonwe的成长初期发挥重要作用，促使其迅速成长为一线品牌，此后Meters/bonwe与周杰伦的合作也发挥了双赢效应。伴随ME&CITY的登场亮相，美邦服饰又先后携手温特沃思·米勒和奥兰多·布鲁姆等国际巨星。
“明星和形象代言人可以将品牌影响力扩大，”周成建表示，九十年代很少有人愿意花大钱去请形象代言人，美邦服饰刚好把握住机会，但在目前的市场竞争环境下靠形象代言人来提升品牌影响力和知名度则远远不够，品牌塑造将更多体现在提供超越产品本身的服务价值上，将消费者需求细化。
据周成建介绍，公司将Meters/bonwe和ME&CITY两大品牌通过两个事业部进行操作，共享管理平台、供应链平台、风险控制系统，但拥有独立的店铺系统和不同的品牌战略、业务战略。“零售可以越做越细、越做越精，之所以需要两大品牌、四大系列，是因为品牌不但代表产品，更凸显出不同类型的生活方式。”
他以销售数据的差异，进一步阐述细分市场的必要性。“小长假期间，上海市场上Meters/bonwe和ME&CITY两家门店3天累计销售额相差无几，但单日销售额差距却十分明显。大众化品牌Meters/bonwe的门店在节假日第1天销售额大涨，到了第3天销售额急剧下滑，仅占第1天的一半。相比之下，ME&CITY主要锁定22-35岁之间追求时尚的都市白领阶层，消费习惯具有成熟、理性的特征，每天的销售额较为均衡。”
具体到内控管理，美邦服饰在IPO募集资金使用中专门规划信息系统升级改造项目，引入SAP AFS鞋服行业解决方案等管理系统，分别对供应链管理以及产品企划、设计、开发流程等领域进行优化。周成建介绍，“目前新的ERP系统刚完成升级，帮助企业从生产需求导向转到市场需求导向，实现可持续的快速发展。”